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  • 【木馬洞察】工業品企業如何具備互聯網思維

    2021-05-11

    “互聯網思維”是網絡時代相對于“工業化思維”應運而生的一個炙手可熱的名詞。數家互聯網巨頭短短10余年光速發展的奇跡,不能不令只顧埋頭做產品不問窗外春與秋的傳統工業品企業們大跌眼鏡——為何百年老店敵不過潮流新貴?難道真的要轉型為具備“互聯網思維“的企業才能不致落伍?

    前陣子風靡一時的李夫金的《第三次工業革命》雖說被眾多書友評為“三分之一洞見,三分之二廢話”,但其中對于互聯網時代新型工業化的描述還是頗為精到:“第三次工業革命將使權力和貿易從集中走向分散式合作,從而深刻改變人類社會的基礎性結構,顛覆我們的生活?!比缋罘蚪鹚f,“分散式”可謂是互聯網思維的精髓所在。工業化思維脫胎于兩次工業革命,其核心可用三個“大”來形容——大規模生產,大規模銷售,大規模傳播。一切以搶奪資源為終極標的。而現代互聯網環境下的商業模式強調一種“分散型的商業民主化”,資源和生產能力不再是企業的核心競爭力,產品更多以信息形式出現,呈現虛擬化、小型化、體驗化的特點。生產者和費者的地位發生了逆轉,消費者主權時代到來。



     

    工業品行業經常被世人詬病為“傻大黑粗”,原因無外乎其產品和營銷模式的特點:產品高度專業難以替代,客戶群體狹窄和采購鏈條復雜。企業以產品為大,輔以服務即可,至于市場營銷和傳播,皆為可有可無,畢竟剛性需求在哪里擺著,你還能不用咋的?但互聯網下的商業形態是一種用戶至上的商業理念,用戶體驗被提升到了前所未有的高度,企業的產品首先是為了滿足用戶的使用體驗,體驗有了,需求自然而然水到渠成。又因為用戶需求和品味相關聯,也就是和人性相關聯,所以,互聯網思維下的產品就是極致的性能+強大的情感訴求的結合體,這兩個特性都是會自主傳播的、自帶媒體屬性的。

    轉型如同改革,何其艱難。數個工業品巨頭高瞻遠矚,已經進行了一輪的互聯網試水。如海爾近年來一直推出的U-Home智能家居系統、格力推出數款云空調概念等等。但無一例外,不是波瀾不驚就是平淡收場,以至于業內不少專家斷言“工業品企業天生欠缺互聯網基因”。但萬丈高樓平地起,沒有公司是天生具備某種基因的,其一定是在不斷地發展和試錯當中逐漸明確了何為“互聯網思維”;而對于天生具有勤奮開拓精神的工業品企業,學習能力自不必談,最最要緊的是明了何為“互聯網思維”,從而取長補短自我完善。



      

    【開放化思維——從封閉走向共享】

    工業品行業是一個相對較為封閉的商業生態圈,由于行業細分較為深入,各家互為其道互不相干;再加上客戶多為大客戶和組織機構,似乎埋頭耕種好自己一畝三分地即可,無需更多動作。但網絡時代、大數據時代的到來打破了這種各掃門前雪的境況,資源搶奪的制高點從有形資源(工業資源)變為了無形資源(信息資源),而信息資源的高度分散化迫使企業再也不能獨善其身,誰能夠更有效地整合所擁有的資源,誰就是互聯網時代的王者。這種開放化思維更進一步即為“平臺化思維”——對海量的互聯網信息資源進行深度開發利用,從向客戶提供“工具”變為提供“服務”和“體驗”。

    工業時代使我們習慣于線性的思維模式,而互聯網時代允許企業從外部創造新的資源。在傳統工業方式縮緊供應和商業運作的同時,平臺方式正逐步成為一個擁有外部協同供應者的生態系統。企業需要主動融入互聯網,善于利用互聯網資源對本身的業務進行補充和完善。例如越來越多的工業品企業開始試水網絡B2B營銷平臺,或是與新銳互聯網企業合作開發智能化工業產品,又或是尋找最為節省資源的網絡化業務流程改進方法(如谷歌眼鏡中的遠程協助功能,可大大減少現場服務和員工培訓成本)…等等。這些都說明傳統工業化的直線型思維已不再適用,必須跳出本行業的桎梏,尋找更加開放的、合作共享的商業模式。


    【體驗化思維——從客戶轉向用戶】

    曾有人戲言電子企業中,諾基亞是最具有工業精神的公司,原因蓋由于其十年如一日對產品特性的堅持甚至迷戀——堅固耐用?;仡櫹轮Z記昔日的風光,再看今日在蘋果和三星兇猛打壓下的衰敗,不由得讓人感慨萬千。諾基亞的失敗已經成了商業經典案例,除了創新乏力之外,忽略用戶體驗、沒有重新定義用戶使用價值才是壓垮巨人的致命稻草。

    工業品企業講究客戶量,在工業時代無可厚非,由于信息獲取渠道的單調,客戶幾乎必定為產品的用戶;但網絡時代信息只嫌多不嫌少,人們再也不必親臨現場體驗產品特性,購買渠道也日益多元化,企業需要關注的對象從付錢的“客戶”轉移到了使用產品的“用戶”,最終用戶的使用體驗才是產品和服務改進的根本。如同蘋果,其龐大的在線商城最大程度滿足了用戶的娛樂體驗,在通話等基本功能都具備的情況下,誰能夠抓住用戶的體驗心理,誰就能抓住用戶。再如小米,從起初的論壇發燒友,到樣機米粉試用,在線反饋,每周改進,無不是將用戶至上的思維發揮到了極致。有了龐大的鐵桿用戶,何愁其轉化不成客戶?反觀諾基亞,直至現在還不遺余力地抓住“堅固耐摔”的賣點不放,而對于應用一塊卻鮮少提及,全然不顧今日今時手機買來不是為了摔的,而是為了更好的使用體驗。

    工業品企業利用互聯網技術和大數據技術,可以最大程度獲取到以往較難獲取的用戶體驗資料。如當下國家力推的EMC(合同能源管理)模式,即是用戶端大數據+大平臺的成功示例。又如多家工業自動化巨頭如丹佛斯推出移動端APP產品選型軟件,看似一個單純的移動應用工具,背后卻是海量一線用戶的使用數據收集,這些真實鮮活的數據資源是以往工業化思維模式下進行再多的市場調研都無法企及的。

    扁平化思維——從集權走向分散

    工業品企業之所以被冠以“傻大黑粗”的帽子,其中“大”字分量不輕,意即工業品企業規模大、業務大、組織結構大;而互聯網思維則相反,強調“輕資產”,不再堅持產銷一體,而是堅持企業核心財富同時運用互聯網平臺將其余低附加值的業務模塊分離出去?;ヂ摼W時代信息傳遞以光速計,用戶的喜好日新月異,企業的決策必須快上加快,盡可能縮短研發周期以滿足需求。

    除了輕資產,業務上“小而美”也是互聯網思維下企業所推崇的業務模式。與傳統工業品企業偏好“大而全“相反,互聯網思維的企業敏銳覺察到了現代用戶需求的多樣性和分散性。企業擁有資源的能力是有限的,一味致力于滿足更多用戶的需求,稍不留意企業便陷入了滾雪球的窘境:拿掉些雪,球就滾不起來;繼續滾,難免陷入雪球越滾越大越滾越重的惡性循環。小而美要求企業的業務架構包括管理架構必須盡可能地扁平化,各個微業務單元形成一個有機整體,進可攻退可守,即可全力以赴又可輕裝上陣。這對企業的管理能力提出了極高的要求,對資源的整合和把控必須堅實有力又不失彈性。

    諸多跨國工業品公司已經先行一步進行了扁平化的試驗,如采用合資、并購等方法擴充業務領域、采用OEM方法擴大產品線等。國內一直致力于扁平化的工業品企業當屬海爾,早在數年前張瑞敏就提出“海爾的問題不是如何做大,而是如何做小“的觀點。近年來,海爾通過不斷合并業務單元、削減邊緣業務等方法來實現企業運作的扁平化。近日海爾又與阿里巴巴強強聯手,打造大件家電物流配送及服務標準平臺。對此事件業內反響不一,但較為統一的觀點是:海爾在進行互聯網思維轉變的道路上又邁進了一大步。

    互聯網時代已然到來,每一個工業人都面臨著時代大潮下的困境,這種困境可以叫做“工業人”要變成“數字人”的困境。信息大潮的沖擊,飛速變革的商業環境,都給了傳統工業品企業人員極大的挑戰。企業競爭的決定元素由單純的擁有資源能力變為了整合資源的能力,傳統的閉環式或線條式工業思維已不再適用。面對新時代,我們必須正視困難,勇于接受。困則變,變則通,企業的發展也如同生物的進化。如同幾億年前第一個勇敢地從海洋爬上陸地的祖先一樣,誰能夠適應這個全新的時代,誰就是笑傲江湖最終勝出的弄潮兒。



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